中信译丛。全球商界大师达文波特继《注意力经济》后推出*力作。揭示最杰出公司基业长青的理念秘诀，对于企业来说，永远没有世界通用的最好的理念，只有最合适的理念。
本书是指导你如何发现和实施正确商业理念的上乘佳作。作者揭示了关于商业知识的根本性真理，这在其他地方是看不到的。本书永远是一本常用常新的好书。如果你想让自己的公司每天变得越来越好，那就买下这本极具魅力、组织得当的好书，研究它，并与同事一起对它进行讨论。 ——罗伯特·萨顿，斯坦福大学管理科学与工程系教授、《有效的怪点子》作者、《知行差距》作者之一

全球商界大师达文波特继《注意力经济》后推出**力作。

在这本新颖而重要的书中，作者问答了他们自己提出的问题：*理念存在于过去四五十年理念及其创造者改变管理实践的过程中。《*理念》从历史和社会学角度介绍了对商业规范产生巨大影响的重要理念。对于企业来说，永远没有世界通用的最好的理念，只有最合适的理念。

第1章 以理念制胜
西屋公司（Westinghouse Corporation）曾经是一家具有创新精神的公司——至少就其向市场提供的产品和服务方面而论是如此。该公司向市场提供发电厂、气动刹车、减震器、核电厂、商业广播、雷达、无霜冰箱和许多其他的创新产品。然而尽管它在产品发明方面取得了一些成就，但是西屋公司作为一个公司事实上已经不存在了，它的业务被拆分并出售了。它的故去一点
也不令人惊讶，因为它的财务业绩多年来每况愈下。
一个有趣的对比是，自19世纪晚期就一直是西屋公司竞争对手的通用电气公司（GE）现在是世界上最有价值的公司。在过去20年里，该公司每年为股东带来超过20％的年增长率。通用电气公司最近退休的首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇（Jack Welch）被人们捧为管理天才（尽管其被披露出来的过多的退休津贴无助于为此殊荣增辉），而且他的自传雄踞最畅销书榜首。《财富》杂志称韦尔奇为“世纪经理人。”这本杂志连续三年把GE命名为“美国最受人尊敬的公司”，而且《金融时代》也连续三年授予GE“全世界最受人尊敬”奖。和西屋公司一样，GE变成了一个多元化的企业集团，而且其几项业务和西屋公司的业务重叠：广播、发电、工业用设备、财务等等。为什么GE公司上升到了行业的顶端，而其过去的竞争对手却陷入坟墓？为什么GE的财务业绩在图表中激升，而西屋的财务业绩却逐渐变为零？
有许多因素能够解释这些公司命运的不同，但是其中的一个因素一定是因为它们对于业务改善的理念有所不同。西屋拥有创新性的产品，但是它所追求的商业概念中只包括财务分析、收购和（更为常见的）剥离，以及在其即将走向末路时对待质量问题的方法。GE，尤其是韦尔奇领导下的GE，甚至在他入主GE之前，这里就已经是管理创新的温室了。人们都知道它是一个具有创新精神的公司，但是它之所以拥有这个美誉，主要是因为其具有创新精神的商业理念和管理理念，而不是其在产品和服务方面所取得的重大突破。早年的CEO，例如拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）以及雷吉·琼斯（Reg Jones）在他们的任期中都以采用创新性的商业理念而和韦尔奇齐名。
从一开始，西屋公司就是由科学家和工程师领导的，而且这些经理人对商业创新没有多少兴趣。乔治·威斯汀豪斯（GeorgeWestinghouse）自己创立了60个公司，而且如果财务结果令人满意的话，集团内各式各样的业务（最终为172种）通常就被留给他们自己管理。到20世纪80年代初，财务结果变成了公司总部高于一切的重点。股东价值是其考虑的惟一因素；其他事情都是可以舍弃的。
事实上，西屋惟一一个有记录的管理创新是其被称为“Vabastram”（用于“基于价值的战略管理”）的财务规划工具，该工具运用定量分析方法来评估一个事业单位是应当被保留还是应当被出售。这个工具验证了一些收购案以及数量庞大的剥离案的合理性。20世纪后半叶，西屋几任CEO的眼中几乎只有财务目标（提高股权的回报率和股票的价格），并且在财务方面采取了行动（股票回购、操纵利润和出售资产）。在其最后的14年里（1983～1997年），西屋的股价上升了126％（价格上升中的3/4是在其宣布退出所有的工业制造业业务时发生的）。而与此同时，GE的股价上升了931％。
当迈克尔·乔丹[不是那个篮球运动员，而是弗里托公司（Frit0—Lay）的前任CEO]在1993年成为西屋公司首位外聘CEO时，一位报社记者着重强调说他最讨厌该公司相互隔绝的文化：“在高层经理人之间几乎没有什么理念交流、没有茶余饭后有关战略方面的自由讨论、没有新业务或者新的做事方式方面的交流。而在他担任咨询顾问和百事可乐公司高级经理人期间，对这一切却耳熟能详。但是西屋的这些人都是工程师，而不是企业家。”
另一方面，在GE公司，人们热切地搜寻新的商业理念，并且视之为公司结构的一部分。当然，该公司也追求财务目标，购买和出售许多业务，而且在最近几年中从其通用电气资本部门中赚了许多钱。在西屋缓慢颓败的时候，GE在成功地实践管理理念。在20世纪50年代，CEO科迪纳提出“以顾客为中心”和“把分权作为管理哲学”，以便给每一个雇员授权，使得他们“拿出其全部资源和充满激情的合作精神”。科迪纳资助了一个正式的规划项目，但是和西屋公司的“Vabastram”不同的是，它强调“产品、流程、实施、方法、组织、领导方式和企业所有其他方面的持续创新。”
20世纪80年代和90年代，韦尔奇领导下的GE公司是一部真正的理念机器。尽管GE在他的领导下的确也保持着集团公司的形式，但是他禁止使用术语，而且重视把相关的企业整合到一起。他宣扬“群策群力”、“无边界”、“迅速、简洁和自信”、“6西格玛”和“数字化”，以及其他一些理念。他在GE年报中的信变成了一个寻找管理理念的依据，在随后的月份和年度中，这些理念将重塑GE以及其他许多公司。
韦尔奇和GE并不仅仅是空谈理念；他们热情地实施这些理念，一旦一个理念变成了公司的一个主动行动，那么它就嵌入了公司的“操作系统”之中，或者说是嵌入了其管理方式之中。此时有4个关键的行动：全球化、6西格玛、使服务业务增长和数字化。每月至少有一次管理会议要讨论和监控它们的实施情况。GE这样描述其操作系统：“它是一系列一年到头的高强度学习会议，企业的CE0、角色典范以及来自GE和外部公司具有首创精神的斗士们在这些会议上相遇，共享全世界的知识资本：它的最佳理念。”
GE也支持这些理念的实施，但并不是赶时髦。全球化的实现经过了十几年周而复始的努力。6西格玛跨越了5年时间，以服务为导向历经6年，电子商务耗时3年。
作为一个众目睽睽之下的CEO，韦尔奇因为使用管理理念重振GE而获得了许多荣誉。但是他并不应当得到所有荣誉。韦尔奇的身边有一个非正式的咨询顾问网络，其中包括大学教授、咨询顾问和GE的雇员。我们将企业内部的所有咨询顾问称为理念实践者（idea practitioner）。该公司位于纽约克罗顿维尔（Crotonville）的教育中心变成了一个“理念中心”，或者说是一个连结所有以理念为导向者的中心。这里变成了一个引入外部大学教授和大师理念的地方，然后提炼这些理念使之符合GE的实际情况，并且训练GE的经理人自己运用这些理念。韦尔奇自己每个月来这里两次，而且使克罗顿维尔恢复活力是他担任CEO之后最先做的事情之一。他在这方面投入时间就传达了一个显而易见的信息——理念对GE很重要。
GE的理念实践者都是世界级的人物。韦尔奇首先聘用诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy，密歇根大学商学院著名教授）管理克罗顿维尔以及GE公司相关的理念流程达两年之久，而蒂奇则从大学里请了两年的假。此后，哈佛商学院的吉姆·鲍曼（Jim Baughman）教授接管了该中心，并且引入了著名的“群策群力”项目（Work．Outprogram），它把流程改善和鼓舞员工士气结合在一起。这个理念最初来自于和GE设在肯塔基州路易斯维尔市（Louisville）的家用电器工厂工人的讨论中，但是随后鲍曼和韦尔奇对这个概念进行了提炼，并且在克罗顿维尔的会议上进行了试验，试验取得了巨大成功。对于创造这个理念的描述，说明了GE的韦尔奇对于理念有多么热中：
为了把“群策群力”的理念运用到实践中去，鲍曼在1988年9月召集了一次由克罗顿维尔中心的教职员工参加的会议，他们中有许多人都是教授或者咨询顾问。在30名管理理念家的面前，韦尔奇陈述了其对于他称之为“GE发动机”的见解——一个公司的动力应当是财务成功、战略成功和组织成功。他坚持认为该公司在财务和战略方面已经取得了很大的进步，但是在组织方面还有很长的路要走。在演讲之后，教职员工就如何实施他的理念展开了辩论。在克罗顿维尔的会议之后，韦尔奇和鲍曼继续讨论“群策群力”的理念。最终，一个流程的初步框架浮出了水面。后来，韦尔奇聘用了一位前商学院院长、著名管理理念家史蒂夫·克尔（Steve Kerr）管理克罗顿维尔中心。克尔（我们对他的采访记录在本书的最后一章）是组织行为和激励领域中极受推崇的教授和咨询顾问，曾任南加州大学商学院院长、中心的教员和GE“群策群力”流程的咨询顾问。他和韦尔奇通力合作，进一步对“群策群力”的流程进行了提炼，宣传“无边界”的概念——也就是说，好的理念应当能够在GE的所有边界之间通行无阻，并且能够从GE的外部传人内部。韦尔奇对于克罗顿维尔中心，对于其理念以及在那里扎根的理念实践者的作用感到非常自豪，以至于当他退休的时候，这个地方被重新命名为“约翰·F·韦尔奇领导中心”。
当然，除了理念和理念实践者之外，还有一些因素使得GE成功而西屋让位。GE绝不是一个完美的组织，但不可否认的是，当投资分析家开始仔细研究这两家公司的时候，他们发现GE的管理文化比西屋的管理文化更加活跃、更加生气勃勃。最以财务为导向的分析家也承认，一个公司中人们感觉到的管理活力是影响其股价高低的一个重要因素。人们很难确切证明GE和西屋公司相比，它更加受理念的驱动而且管理得更好，但是GE的管理的确给人们留下了这种印象——而且它创造了许多更佳的长期结果。
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