本书的主要目的和内容在于，通过告诉渎者几十则领导者最容易犯的、也是最不容易克服的错误以及如何避免犯这样的错误和相关的正确做法，来提高领导者对这些错误的警惕性和免疫能力。需要强调的是，没有人第一次就自己成功。我们中的大多数人在第二次、第三次甚至第四次还未能获得成功。温斯顿·邱吉尔说：“成功就是一再失败也不失去热情的能力。”他本人曾在调兵遣将上连连失利，但最终还是抓住了大机遇，进而挽救了世界。在现时这个更为疯狂的年代，你将看到更多的和更蠢的错误。不要紧!一旦犯错误，你只需要迅速认识错误，并立即警醒自己，使你明天犯的错误小一点。

1.用自己的标准衡量员工
有的领导，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属对他满怀怨恨。这样的领导，绝对是失败的!
　 领导者对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
　 要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些领导者喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的工作，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准应以下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，领导者只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩阶段的话，就等于不合格了。
　领导者在托付任务时，应暗示所祈望的标准，这是给与下属一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。
　 领导者发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句中，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问经理：“‘也许’到底是应该去，还是不去?”这样问，无疑是批评经理的指令不明确，但是不问清楚，又怕被经理指为擅自作主张。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，领导者本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被经理指责。
例如某经理对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地公干一星期，建议不如将约会改在明天。
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